Hvad laver du egentlig?

Sig mig, hvad er det egentlig, du laver som udviklingsarbejder? Spørgsmålet, som vi fik stillet, da vi var i Danmark, er faktisk ikke så nemt at besvare. Eller jeg kunne vælge at give en stribe af svar afhængig af, hvad jeg nu havde lyst til at fortælle om. Nu hvor der kun er et år tilbage af vores kontraktperiode, er det vel på tide at forsøge at give en samlet beskrivelse af, hvad det er jeg laver hos min partnerorganisation. Landekontoret for MS Nepal har netop udsendt retningslinier for et nyt ledelsesredskab, ”the work log”, en dagbog hvori hver udviklingsarbejder gør sine optegnelser over dagens gerninger. Landekontoret mangler øjensynligt også fornemmelse for, hvad deres folk i felten foretager sig, siden der fremover skal indhentes supplerende og daglig dokumentation. 

Arbejdet ligner ikke noget, jeg kender fra almindelige danske arbejdspladser, så det gælder om at abstrahere fra sine vante forestillinger ved skrivebordet, katederet, servicevognen eller hvad, der nu udgør ens professionelle referenceramme. Både Karen og jeg har imidlertid vores skriveborde; diminutive arbejdsborde, anbragt blandt 2-3 andre arbejdspladser i lokaler, som Arbejdstilsynet i Danmark ville godkende som arbejdsplads for 1 person. Hos min partner er alle lokaler fyldt til bristepunktet med disse små skriveborde, reoler og opbevaringsmøbler. Jeg deler kontor med min counterpart, Mahesh, der til overflod har sit skrivebord samt et særskilt bord til computer og printer, og lokalet er omtrent 8 kvadratmeter stort.  

Kontoret tjener ofte som arbejdsplads for kolleger, der mangler en ledig computer eller et bord, og ikke sjældent holder Mahesh møder med 6-7 mennesker på kontoret. Arbejdsro, hvor man sidder uforstyrret på sin egen pind, kun afbrudt af opringninger, er ikke hverdag for os. Som så meget andet i Nepal, er også kontoret et kollektivt rum, hvor alle med relation til min partnerorganisation kan komme forbi, og slå sig ned for en længere eller kortere bemærkning. De ansatte i EDC, ”the staff”, cirkulerer rundt hos hinanden og snakker om stort og småt; fra lange diskussioner om landets politiske situation, over udveksling af faglige synspukter til at fortælle en god historie eller opdatere sig med sladder. 

Jeg har vænnet mig til kontoret som en banegård, og arbejder egentlig uforstyrret selv når 5 andre personer holder møde i resten af lokalet. Det hjælper svært, når man kun forstår brudstykker af samtalen, så der er også fordele ved ikke at beherske nepalesisk. Faktisk er det sommetider interessant og hyggeligt at overvære samtalerne med de fremmødte af forskellig observans. Selv i EDC, der er en NGO af dalitter, der kæmper for kastesløses rettigheder, er der, som alle vegne i Nepal, et tydeligt hieraki. Man tiltaler hinanden med passende høflighedsfraser; i organisationsverdenen er det blevet kotyme at titulere en overordnet med ”sir”; et slemt, antikveret, anglofont snobberi, som jeg sædvanligvis er forskånet for, men som ofte anvendes overfor overordnede i en NGO. Min counterpart, Mahesh, er højt på strå i organisationen, med titel af ”programme manager”, og bliver ofte tiltalt ”sir” og omtalt ”Mahesh-sir”, med titlen bagefter.  

Den klassiske tiltaleform i Nepal er med søskenderelationen; den yngre kollega er ”baai” (lillebror) eller ”bahini” (lillesøster), og den ældre kollega er ”daai” (storebror) eller ”didi” (storesøster).  Denne skik finder jeg mere sympatisk, og den spontane opfattelse af hinanden i et søskendelignende forhold er da positiv og inkluderende, for nu at benytte et begreb fra den aktuelle politiske debat i landet. Da jeg absolut er den ældste (med mine 51 år) på kontoret bliver jeg konsekvent tiltalt ”daai”, og når det er rigtig positivt ”Peter-daai”; så føler jeg mig velkommen og samtidig behandlet med respekt – en af de gamle i familien. Familiemetaforen er i øvrigt passende for den sociale omgangsform i EDC, idet der er en stærk følelse af slægtsskab blandt de ansatte og de politisk valgte. Mange er vokset op sammen og har i fælleskab formuleret deres politiske dagsorden om at kæmpe for kastesløses rettigheder.  

I Nepal er det ikke ufordelagtigt at være gammel; som gammel bliver man omgærdet med respekt og med privilegier. Det nepalesiske samfund er på mange måder endnu et meget traditionelt samfund, hvor alder og erfaring maner til behørig agtelse. Med mine mange arbejdsår har jeg naturligvis samlet meget statusgivende erfaring, og bliver omgærdet med dertil hørende respekt. Denne kulturelle opfattelse af min tilstedeværelse hos min partner betinger i høj grad de opgaver, jeg har får stillet; idet jeg bliver brugt som en slags intern konsulent. Min partner benytter mig i forbindelse med løsning af bestemte opgaver, hvor de beder om min vurdering eller efterspørger en særlig viden. Her kunne en lille forklaring om, hvordan samarbejdet mellem MS Nepal og partnerne fungerer, måske være på sin plads. 

Grundlaget for MS Nepals arbejde i Den tredje Verden er partnerskaber. De enkelte landeprogrammer, her MS Nepal, udvælger sig partnere, som landekontorerne indgår partnerskabsaftaler med. I Nepal, som i de fleste andre samarbejdslande, er partnerne lokale organisationer (såkaldte NGOer); tidligere var mange partnere offentlige myndigheder, men med henblik på at støtte civilsamfundet er de fleste partnere idag lokale NGOer, som får financieret størstedelen af deres aktiviteter fra internationale donorer. En anden årsag til skiftet fra offentlige myndigheder til repræsentanter for civilsamfundet har været svigtende tillid til offentlige myndigheders troværdighed, som også i Nepals tilfælde i høj grad kan anfægtes på grund af udbredt magtmisbrug, nepotisme, korruption og ineffektiv forvaltning. 

Samarbejdet mellem MS Nepal og dets partnere er nedfældet i detaljerede partnerskabsaftaler, der løber over en årrække, sædvanligvis 3-4 år. Aftalerne indeholder udførlige beskrivelser af, hvilke aktiviteter den enkelte partner skal udføre i partnerskabsperioden. Aftalerne rummer oversigter, hvor tidsrummet for afholdelse af de konkrete aktiviteter er fastlagt, og med tilhørende budgetter for tildeling af økonomiske ressourcer. MS Nepal har endvidere styringsredskaber til at holde snor i den såkaldte implementering af aktiviteterne nedfældet i aftalerne; i daglig tale benævnt ”M&E”, monitorering og evaluering. Partnerne afrapporterer kvartalsvis til landekontoret ved udfyldelse af særlige blanketter, og ved afvigelse fra det planlagte program i aftalerne foretages en revision, hvori den udestående aktivitet bliver annulleret eller lagt ind under et senere forløb. 

Det er med andre ord hånd i hanke med de økonomiske ressourcer, som MS Nepal forvalter på vegne af danske donorer, primært Danida, og råderummet til at foretage sig andet, end det i forvejen fastlagte, er relativt begrænset. Dette indebærer således, at det på forhånd er givet, hvad vi kan foretage os med vores partner; særligt når en konkret aktivitet medfører afholdelse af udgifter. Partnerskabsaftalerne er velkendte i offentlig forvaltning i Danmark, hvor kontraktstyring har været et udbredt ledelsesværktøj, som bl. a. Bornholms Regionskommune, vores sidste station i DK, anvender. Problemet med dette styringsredskab er, at det i høj grad bliver de kvantitative dimensioner, man kommer til at forholde sig til, hvilket i og for sig kan være ganske godt. Det er imidlertid sjældent, man får tegnet i fuldgyldigt billede alene ved at illustrere situationen med, hvad der kan måles, tælles og vejes.  

De kvantitative dimensioner egner sig ikke til at rapportere kompleksitet og sammenhænge, endsige forklare en kulturel eller politisk dimension. Disse kvalitative dimensioner kræver et åbent felt i en rapport, der ikke på forhånd er rubriceret med standardiserede måleenheder. Som udviklingsarbejdere medvirker vi naturligvis til at tegne et mere fuldgyldigt billede af forholdene hos vores partner gennem den særskilte afrapportering, vi foretager til landekontoret og videre til Mellemfolkeligt Samvirke i Danmark; fortalt fra en anden vinkel, der både rummer et fagligt, et kulturelt samt et konkret og fysisk udgangspunkt, hvor vi nu befinder os.  Faktisk er vi et løjerligt appendiks til de fleste partnerskaber; en slags ressourceperson, der for mit vedkommende uheldigvis ikke er fuldt synkroniseret med den øvrige virksomhed hos partneren. 

Det er næsten dagligt jeg oplever det usynkrone med min partner. Dette forhold er på den ene side udviklingsarbejderens forbandelse, men også en spændende udfordring, som, når tingene lykkes, ind i mellem er en velsignelse. Fagligt kan man være nok så velkvalificeret til stillingen hos sin partner, men måden man anvender sin faglighed i Nepal og i Danmark er vidt forskellig. Jeg er vant til at stille min faglighed til rådighed for min arbejdsgiver og mine kolleger; ved konstruktivt, kritisk og åbent indgå i en kreativ proces henimod en fælles opfattelse af, hvad vi har med at gøre, hvordan vi forholder til det, og muligvis handler på det. Sådan er arbejdsmåden ikke her i landet, hvor arbejdsdelingen er stærkt hierakisk, og hvor det kan være problematisk at udfordre hinanden fagligt; idet hver har sine opgaver og kompetencer, hvilket bliver respekteret. 

Vi kan møde frem hos vores partner med stor beredvillighed og sindet lagt i de rette kultursensitive folder, og alligevel blive sat skakmat og krymper os indvendigt i frustration. Den vestlige kultur, som vi er opflasket med den i Danmark, og den orientalske, som vi møder den i bakkerne i Nepal, kan være ubegribeligt forskellige. Alene daglige rutiner, som fremmøde og måltider i arbejdstiden, giver jævnligt anledning til kludder, idet vores forestillinger om, hvad der er vigtigt, er vidt forskellige. De fleste møder på arbejde, når de har indtaget dagens første hovedmåltid ved titiden om formiddagen, så klokken kan godt blive henad elleve, før man indfinder sig. Til gengæld kan mine kolleger holde den gående til langt hen på eftermiddagen; og et enkelt glas lokal the (med mælk og sukker) er energi til flere timer. 

Kort efter middag begynder min mavesæk imidlertid at efterlyse næste påfyldning, og energien falder til vågeblus, hvis optankningen udebliver. At springe frokosten over er en uholdbar disposition, og at fouragere i de lokale thehuse omkring kontoret kan ikke imødekomme mine behov, så jeg går hjem og spiser min frokost. Mine kolleger har vænnet sig til min med deres usynkrone måltidsrytme, og for min part har jeg indset, at de først indfinder sig, når de har spist deres daal bath. Jeg har videre lært, at et glas the på et møde udgør det for et måltid, og at seancen sikkert kan trække længe ud. Så hvis frokostsulten skal tvinges, må jeg forlade mødet. På samme måde kan fremmøde på arbejde vige for vigtige begivenheder i hjemmet eller ærinder med familien, hvilket hænger sammen med familiens betydning som socialt netværk. 

Når man tager den usynkrone faktor i betragtning, gælder det om at have opgaver liggende, som man kan tage frem og arbejde på, hvis man uventet får et par dage til rådighed. Der vil altid være en rapport, et notat eller noget korrespondance man kan sætte sig og skrive, og til forskel fra en dansk arbejdsplads får man her tid til at arbejde med den slags opgaver. Med tiden til rådighed til at arbejde med dokumentation er det muligt, i langt højere grad end på effektive arbejdspladser i Danmark, at arbejde i dybden med skriftligt materiale, hvilket er et privilegium. Den store del af arbejdstiden, der dog går synkront med mine kolleger, anvendes til dialog om kommende eller afholdte aktiviteter, om administrative forhold, eller om at skaffe økonomisk grundlag for den videre drift af EDC, der afhænger af aftaler med donorer om programmer, som med MS Nepal.  

En anden stor del af min arbejdstid går med deltagelse i møder; mine kolleger, ligesom mange andre organisationsfolk i Nepal, holder møder, der udmærker sig ved sin langvarige karakter. Der er fastsat tidspunkt for mødets begyndelse, men sjældent for dets afslutning, og pauser undervejs i lange møder bliver ikke afholdt; man sørger selv for at absentere sig, når man føler behov for det. Det er især på møder, at den sproglige barriere mærkes, idet jeg kun opfattter brudstykker af diskussionerne, og må støtte mig til stikord på engelsk fra sidemanden. Jeg har imidlertid bemærket, at mine kolleger har en særdeles veludviklet tradition for, på forbilledlig vis, at drøfte faglige og politiske spørgsmål; og netop denne kvalitet vil være afgørende, når det igangværende demokratiske ekperiment skal stå sin prøve. Det nepalesiske civilsamfund, som har haft fremdrift gennem de seneste 15-20 år, og som har konsolideret sig med midler fra internationale donorer, er efter mit skøn den bedste garant for, at processen hen imod demokrati holder sig på sporet, idet de politiske partier og de offentlige myndigheder har vist deres manglende kompetence ved de hidtige forsøg med demokrati. 

Et tredje område for mit arbejde er besøg i felten. Felten fostået som de lokalsamfund, hvor EDC har sine aktiviteter, og hvor målgrupperne for programmerne befinder sig. EDC har programmer med MS Nepal i 3 udvalgte lokalsamfund i omegnen af Silgadhi, og jeg har ved flere lejligheder besøgt landsbyerne for at få et indtryk af aktiviteterne. Som de fleste lokalsamfund i Doti kan landsbyerne kun nås til fods, eller på ryggen af et muldyr. De 3 lokalsamfund ligger et par timers vandring, efter vi har parkeret bilen, hvor den nærmeste sti fører op til landsbyerne. Turen ud er altid opad, 500-700 højdemeter, på udturen, og tilsvarende nedad på hjemturen; ikke teknisk krævende, men varmt midt på dagen, så turene i felten starter ofte tidligt, for at undgå middagsheden.  

På vores besøg er der som regel møder med repræsentanter for de selvhjælpsgrupper, som målgruppen for aktiviteterne er organiseret i. Grupperne får støtte fra såkaldte ”social mobilizers”, der fungerer som bindeled mellem grupperne og EDC, og som varetager organisering af træningsseancer og workshops med grupperne. EDC og MS Nepal har haft et længerevarende programsamarbejde med de 3 lokalsamfund, og tredje fase af partnerskabsaftalen herom udløber i dette efterår, hvor der skal tages stilling til en forlængelse eller en udfasning. Elementer som bæredygtighed af de afholdte programaktiviteter, og hvordan en større selvstændighed hos grupperne kan tilgodeses, er til bedømmelse i den igangværende evaluering af samarbejdet. 

I et kommende indlæg til dette site, vil jeg prøve at give et eksempel på en kontoropgave eller et feltbesøg; dette indlæg blev mere overordnet, end det var hensigten.  

Silgadhi, i september 2007.